TCL越过生死线 李东生国际化战略打折上光材料

TCL一直在走着自己的国际化之路。首先是在东南亚、中东、南非等发展中国家，然后是在成熟的欧美市场。通过在欧洲的两次兼并重组，TCL形成了全球规模最大的彩电业务以及全球领先规模的移动电话业务，TCL成了一家真正的跨国公司，但是却也被带入了一场巨亏的灾难和梦魇之中。

由于对国际化人才贮备不足等原因，加之海外市场彩电从传统的CRT彩管电视向LCD液晶电视的快速过渡，TCL集团的海外业务在并购后出现了严重的亏损。在TCL通讯收购阿尔卡特资产的当年，就产生了亏损。当时，恰逢国内山寨手机泛滥，行业格局发生巨大变化和冲击，TCL通讯可谓腹背受敌，内外交困。

2005年4月18日，TCL最终交出的集团财报显示，2004年在取得销售额402.8亿元、同比上升42.57％的前提下，净利润却大幅下挫57.03％为2.4亿元；而TCL多媒体和TCL通讯的业绩亦有些严峻，最受瞩目的是TCL通讯手机业务贡献欠佳，影响集团股东应占盈利较2003年大幅下降128.6％至亏损2.24亿港元，多媒体方面纯利只有3.17亿港元，同比下降51％。

2005年，TCL亏损14.65亿元。

2006年8月30日，TCL集团发布的中期年报显示：集团上半年净亏损扩大至7.38亿元，比上年同期增加6.49%。虽然自从走上国际化后，TCL就一直亏损不断，因此其2006年上半年的亏损在意料之中，不过巨亏7.38亿元还是大大超出了业界的估计范围。

而通过并购成立的两家公司TCL多媒体(TMT)和TCL通讯(TCT)更是亏损的主要来源。

在这样的压力下，原本预计的18个月扭亏“时间表”现在已经没有意义，而2006年初规划的TMT欧洲业务全年实现1000万美元赢利的目标，已然退位于重组计划。2006年10月31日，对于国际化一直不言放弃的李东生首次用实际行动调转了船头，选择了退出。TTE将从2006年10月底至11月初，通过友好的方式结束其在欧洲的业务，并开始实施新的重组方案：终止除了OEM之外所有电视机的销售和营销活动；对目前在欧洲从事这块业务的大部分员工，以及欧洲的部分附属公司进行重组；视情况变现在欧洲的资产和库存。这场重组开创了中国企业在欧洲大规模裁员的先河，从巴黎到波兰，因此失业的员工达450人之多。由于欧洲裁员补偿标准之高，TCL为此次重组预估的费用，高达9000万欧元。

尔后，欧洲业务的重组以失败告终。次年5月，TCL宣布欧洲彩电业务破产，仅仅保留了波兰的工厂。这被看做是TCL的壮士断腕之举。

国内很多人士都评论说这意味着TCL开始于2003年、以并购为手段的国际化尝试被正式放弃，于是可以宣布TCL国际化并购失败。然而，很明显，TCL重组的中心思想就是成本为先，盈利为中心，抛弃亏损的，留下盈利的。之前TTE欧洲公司除了OEM外，其余业务均处于巨额亏损状态之下。放弃亏损业务的同时，TCL还在做的就是放大TCL在欧洲的盈利业务。

这个方案可以使TCL一方面以“负责任的企业”的姿态保住了其在欧洲的声誉；另一方面，在注重短期利益，短期内尽早实现赢利的同时，兼顾了长远利益，保持了TCL在欧洲重新恢复和发展的机会，为未来恢复赢利能力奠定基础。