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TCL越过生死线 李东生国际化战略打折上光材料

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2022年10月11日
TCL越过生死线 李东生国际化战略打折
摘要: TCL一直在走着自己的国际化之路。首先是在东南亚、中东、南非等发展中国家,然后是在成熟的欧美市场。通过在欧洲的两次兼并重组,TCL形成了全球规模最大的彩电业务以及全球领先规模的移动电话业务,TCL成了一家真正的跨国公司,但是却也被带入了一场巨亏的灾难和梦魇之中。由于对国际化人才贮备

TCL一直在走着自己的国际化之路。首先是在东南亚、中东、南非等发展中国家,然后是在成熟的欧美市场。通过在欧洲的两次兼并重组,TCL形成了全球规模最大的彩电业务以及全球领先规模的移动电话业务,TCL成了一家真正的跨国公司,但是却也被带入了一场巨亏的灾难和梦魇之中。

由于对国际化人才贮备不足等原因,加之海外市场彩电从传统的CRT彩管电视向LCD液晶电视的快速过渡,TCL集团的海外业务在并购后出现了严重的亏损。在TCL通讯收购阿尔卡特资产的当年,就产生了亏损。当时,恰逢国内山寨手机泛滥,行业格局发生巨大变化和冲击,TCL通讯可谓腹背受敌,内外交困。

2005年4月18日,TCL最终交出的集团财报显示,2004年在取得销售额402.8亿元、同比上升42.57%的前提下,净利润却大幅下挫57.03%为2.4亿元;而TCL多媒体和TCL通讯的业绩亦有些严峻,最受瞩目的是TCL通讯手机业务贡献欠佳,影响集团股东应占盈利较2003年大幅下降128.6%至亏损2.24亿港元,多媒体方面纯利只有3.17亿港元,同比下降51%。

2005年,TCL亏损14.65亿元。

2006年8月30日,TCL集团发布的中期年报显示:集团上半年净亏损扩大至7.38亿元,比上年同期增加6.49%。虽然自从走上国际化后,TCL就一直亏损不断,因此其2006年上半年的亏损在意料之中,不过巨亏7.38亿元还是大大超出了业界的估计范围。

而通过并购成立的两家公司TCL多媒体(TMT)和TCL通讯(TCT)更是亏损的主要来源。

在这样的压力下,原本预计的18个月扭亏“时间表”现在已经没有意义,而2006年初规划的TMT欧洲业务全年实现1000万美元赢利的目标,已然退位于重组计划。2006年10月31日,对于国际化一直不言放弃的李东生首次用实际行动调转了船头,选择了退出。TTE将从2006年10月底至11月初,通过友好的方式结束其在欧洲的业务,并开始实施新的重组方案:终止除了OEM之外所有电视机的销售和营销活动;对目前在欧洲从事这块业务的大部分员工,以及欧洲的部分附属公司进行重组;视情况变现在欧洲的资产和库存。这场重组开创了中国企业在欧洲大规模裁员的先河,从巴黎到波兰,因此失业的员工达450人之多。由于欧洲裁员补偿标准之高,TCL为此次重组预估的费用,高达9000万欧元。

尔后,欧洲业务的重组以失败告终。次年5月,TCL宣布欧洲彩电业务破产,仅仅保留了波兰的工厂。这被看做是TCL的壮士断腕之举。

国内很多人士都评论说这意味着TCL开始于2003年、以并购为手段的国际化尝试被正式放弃,于是可以宣布TCL国际化并购失败。然而,很明显,TCL重组的中心思想就是成本为先,盈利为中心,抛弃亏损的,留下盈利的。之前TTE欧洲公司除了OEM外,其余业务均处于巨额亏损状态之下。放弃亏损业务的同时,TCL还在做的就是放大TCL在欧洲的盈利业务。

这个方案可以使TCL一方面以“负责任的企业”的姿态保住了其在欧洲的声誉;另一方面,在注重短期利益,短期内尽早实现赢利的同时,兼顾了长远利益,保持了TCL在欧洲重新恢复和发展的机会,为未来恢复赢利能力奠定基础。

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